特朗普關稅大刀一劈，跨境賣家集體血壓飆升！電商形勢劇變，物流團隊作為保障跨境鏈路暢通的重要支柱，正以極強的執行力應對著新一輪壓力測試。在VUCA時代背景下，如何將單點突破升級為系統化作戰能力，或許是跨境電商需要共同思考的命題。?

一、物流經理的“背鍋”日常：平臺規則如何成為供應鏈瓶頸?

物流經理的核心價值體現在全鏈路的精細化運營中：完成運營經理交付的運輸任務，找到成本最低的物流服務商來執行從供應地到接收地的貨物運輸，確保物流通暢，主要扮演執行角色，依賴于運營計劃來制定運輸計劃。 從更深層次看，行業和平臺默認的供應鏈標準成了物流經理的“操作手冊”，因為這些標準都默認，所以往往忽略物流經理背后的努力與挑戰。 例如亞馬遜的FBA就是一種效率型加履約供應鏈類型，不同于外貿的供應鏈流程，所以物流經理要做的就是按照平臺的標準流程加上企業的運營計劃執行落實即可。在這個過程中，供應鏈規劃被平臺規則巧妙替換了，讓你感受不到它的存在，長期經營亞馬遜平臺的電商企業往往都會發出心靈的拷問——“怎么走出亞馬遜？”?

其實就是當企業長期依賴平臺預設的供應鏈框架時，容易形成路徑依賴，缺乏自主規劃供應鏈的能力。雖然物流都安排明明白白的。一旦出現標準之外的突發狀況或復雜經營需要，往往賣家就只能隨波逐流。

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二、跨境電商迎來大變局，跨境電商需要建立"物流執行+供應鏈規劃"的雙輪驅動機制?

但是當下，關稅戰打響，未來幾年可能愈演愈烈,而且賣家多平臺運營已成趨勢，亞馬遜分倉策略影響大小賣家走上不同發展路徑，中國平臺半托管也割舍不下，直發業務面臨血壓飆升般的關稅壁壘，作為物流經理，如何應對這些變化，是一個值得深思的問題。 和物流商討價還價、優化運輸路徑、創新裝載方案好像面對外部環境劇變很難說有什么實質性的意義，更無法本質上取得主動。 與其說是物流經理的“三板斧”不靈了，不如說是賣家過去的組織結構到了需要調整的時刻。在面對充滿不確定性和復雜性的市場環境時，跨境電商需要建立"供應鏈規劃+物流執行"的雙輪驅動機制：供應鏈規劃在前端布局、網絡設計、風險預案等維度構建緩沖帶，物流團隊繼續發揮服務商管理、運輸優化等專業優勢。才能從被動接受風險轉向主動籌劃規避風險，并在此過程中提升整體競爭力。 供應鏈經理的職責范疇遠比以往更為廣泛，核心工作不僅包括供應鏈規劃，還涉及前端產品開發、供應鏈采購布局、物流網絡設計與執行，以及需求預測、風險管理等多個方面。 以當前的關稅戰和多平臺運營為例，作為供應鏈經理的解決方案有啥不一樣？

三、供應鏈思維應對關稅戰與多平臺運營的雙重考驗?

1.從運輸優化到全球網絡重構。?

過去，關稅的影響相對較小，許多直發賣家對于HSCODE及其背后的稅率并不了解。然而，現如今，了解所經營品類涉及的稅號變得至關重要。 賣家需要清楚這些稅號之間的稅率差異，尤其是在同一種商品上，同樣一款服裝或鞋子，可能因為超過50%的面料是皮（棉）或者人造皮（化纖）而有10%以上稅率差異。 在這種情況下，賣家可能需要考慮調整產品的面料，以實現較低的稅率。如果中國的稅率過高，賣家則需要評估將不同類目的產品分別放在何處生產和采購最為有利。這時，深入研究原產地規則至關重要。例如，將耳機的包裝線搬到越南，可以單件節省0.8美元的關稅。而對于家具類產品，中國、馬來西亞和墨西哥等不同國家也各有優勢。 而采購貨源地的多元化評估也包括了未來物流運輸評估。未來“China+N”的貨源地策略就需要考慮如何在美國本土建立集貨分撥樞紐也是一項新的挑戰，這也是去年亞馬遜大會推出供應鏈全托管的精華（后續專題介紹）。

?所以供應鏈經理要深度參與采購全球布局，才能確保未來供應鏈網絡的重建。是供應鏈規劃的重要部分。而了解目的消費國簽訂的自由貿易協定往往是開發貨源地的根本指引。?

2. 從控制報價到價值創造。?

海外物流的供應彈性較低，且未如中國市場般競爭激烈，而亞馬遜為主導的倉儲履約供應鏈已經完成了升級，導致電商賣家的競爭態勢開始出現分化。過去，倉庫物流主要由訂單數據驅動，無法從根本上解決尾程配送時效長和成本控制的問題。 而現在，分倉履約網絡則實現了訂單數據與分倉庫存的雙向奔赴。若某一區域沒有庫存，意味著該區域大概率沒有訂單，這直接導致了大賣家與小賣家之間的差距進一步拉大。 目前，部分領先的中國賣家已經通過FBM模式實現了谷倉的六區庫存分配，配送距離控制在3至4個區內，兩天內完成配送，亞馬遜也會主動為其授予Prime標簽，從而獲取流量支持。這正體現了供應鏈經理的優勢，與物流經理形成良好互補。?

?在這種情況下，賣家往往會發現，盡管B服務商（擁有三倉）提供了更高的報價折扣，但其綜合物流成本與時效性難以與A服務商（擁有六倉）抗衡。在此情境下，物流經理在價格談判中的能力便不再具有決定性影響。 相對而言，小賣家可以通過在重點區域加深庫存，采取價格戰策略，與大賣家展開競爭，這時選擇B服務商可能有助于彌補分倉較少的劣勢，并在局部市場構筑競爭優勢。而大賣家由于需要考慮全國市場的供應鏈布局，往往不敢輕易參與價格戰，因此小賣家能夠在局部區域實現銷售增長。 這時候，供應鏈經理與物流服務商的零和博弈更多變成價值共創，戰略協同的關系。?

3、從被動執行到主動預測，單點優化到全局協同。?

供應鏈經理一旦可以牽頭整合采購、生產、銷售等環節運作，建立更實時精確的數據共享和構建更高效的供應鏈協同機制，全程成本控制與分段優化、供應鏈韌性才有希望確保實現，所以這里也涉及到內部組織結構重塑和權力再分配。 而核心的核心是供應鏈規劃，有了規劃就可以實現“時間換空間、空間換時間”的供應鏈競爭法則。 跨境電商下半場，企業需要的不僅是物流優化，更是供應鏈思維的全面升級。